Wat een beetje psychologische veiligheid al kan doen met je innovatiekracht

Tenminste, tot op zekere hoogte. Niet iedereen in een organisatie staat even open voor de mening van een ander. Volgens het principe van de intelligentieval (bedacht door gedragswetenschapper Dr. Edward de Bono) is de flexibiliteit van iemands mening omgekeerd evenredig aan zijn of haar intelligentieniveau. Oftewel: hoe slimmer de persoon, des te meer moeite het diegene kost om zijn mening te herzien. 

Superioriteit bewijzen door intelligentie

Dat zit zo: volgens de theorie zijn intelligente mensen van kinds af aan gewend om te discussiëren en hun gelijk te krijgen omdat ze verbaal en cognitief sterk zijn. Zeker in een maatschappij waarin status steeds meer afhankelijk is van intelligentie (we leven nu eenmaal in een wereld waarin slimme mensen de beste banen krijgen), zijn we volgens De Bono geneigd om onze superioriteit te bewijzen aan de hand van onze intelligentie. 
​
De intelligentieval wil eigenlijk zeggen als dat het meer voordelen brengt om je eigen mening te blijven verdedigen dan dat je moeite doet om andere denkwijzen toe te laten of zelfs omarmen. Bij je oude standpunt blijven kost immers minder energie dan het onderzoeken en aanvaarden van een nieuw idee. 

Dr. Edward de Bono, die de meesten waarschijnlijk kennen van zijn concept ‘zes denkhoeden’, beschreef dat dit gedrag in het dagelijkse zakelijke leven veel problemen kan opleveren. De beste ingenieurs worden het eerste gepromoveerd tot managers. Maar intelligentie en goed zijn in je vak als ingenieur, wil nog niet zeggen dat je ook de beste manager bent. 

Flexibiliteit van de geest

En dat geldt zeker voor het tijdperk waarin we nu leven. Kunstmatige intelligentie en analyses op basis van schijnbaar eindeloze datasets maken nieuwe businessmodellen mogelijk die tot voor kort ondenkbaar waren. De technologische mogelijkheden nemen exponentieel toe, terwijl onze hersenen op een lineaire manier informatie verwerken. Wat gisteren nog een hele normale gewoonte was, kan morgen al achterhaald zijn. De flexibiliteit van geest die we dus nodig hebben om te kunnen omgaan met de veranderingen die op ons afkomen, laten geen ruimte voor eigengereidheid. 

Hoe voorkom je als organisatie dat de mensen in de leidinggevende functies in de intelligentieval trappen en daardoor veranderingen onterecht tegenhouden? Ook daar hebben de gedragswetenschappen iets over te zeggen. Er zijn grofweg vier manieren om ervoor te zorgen dat veranderingen niet worden geblokkeerd, maar juist worden omarmd:

1. Als we een organisatie vergelijken met een gezinssituatie, dan neem je als leidinggevende de rol in van de verstandige ouder. Probeer dat te laten varen en in plaats daarvan door de ogen van een kind (of starter) naar de wereld te kijken. In Japan wordt dit ook wel shoshin genoemd; probeer te leren van jonge collega’s of van kinderen in je omgeving.

2. Gebruik een veilige omgeving om nieuwe dingen uit te proberen, zoals prototypes en design thinking. Het is daarbij vooral belangrijk dat je snel nieuwe ideeën kunt testen, dat het niet erg is als het mislukt en dat je niet bang bent om een experiment te stoppen.

3. Het komt nogal eens voor dat er in organisaties een sfeer hangt van angst om fouten te maken. Volgens een groot onderzoek van Google is psychologische veiligheid verreweg de belangrijkste eigenschap van teams die goed functioneren. In andere woorden: mensen moeten het idee hebben dat ze vragen mogen stellen en input mogen leveren, zonder dat ze daarbij een risico lopen op reputatieschade. Zeker in een tijd waarin het uitproberen van nieuwe manieren van werken, processen en technologieën het verschil kan maken tussen succes en falen is het belangrijk om die sfeer van psychologische veiligheid te creëren.

4. Probeer als manager je mening wat vaker voor je te houden. Leidinggevenden denken vaak dat er van hen verwacht wordt dat ze over veel zaken een mening hebben. Juist in deze tijd van digitale transformatie kan het juist erg constructief zijn om niet een oordeel klaar te hebben en daardoor ruimte te laten voor experimenten.

De wet van Darwin

De digitale transformatie is niet zomaar een modewoord, het is een diepgravende culturele revolutie van het bedrijfsleven. In zo’n revolutionair tijdperk geldt, meer dan ooit, de wet van Darwin: wie zich het beste kan aanpassen aan de nieuwe omstandigheden, zal als winnaar uit de bus komen. 

En dit soort veranderingen worden niet per sé het beste geleid door de personen die het hardste roepen en die gewend zijn om gelijk te krijgen. Het loont juist de moeite om een bedrijfscultuur te creëren waarin er ruimte is voor die collega’s die misschien wat minder hard roepen, maar wellicht met de beste ideeën rondlopen. 

Geef hen ook de mogelijkheid om zich uit te spreken; je zult er verbaasd van staan wat een beetje psychologische veiligheid kan doen met de innovatiekracht van je organisatie.